با بهره گرفتن از این روش، می‌توان چشم‌انداز و استراتژی سازمان را به اهداف کلی، سنجه‌های مربوط، اهداف کمی و برنامه ها و ابتکارات اجرایی جهت تحقق آن ها، ترجمه کرد.

ترجمه چشم‌انداز و استراتژی به اصطلاحات عملیاتی، مدیریت ارشد را وا می‌دارد تا منظور خود را از جملات کلی و زیبایی که در بیانیه چشم‌انداز نوشته شده است، به وضوح و در قالب اصطلاحاتی که برای همه افراد سازمان قابل فهم است، بیان دارد.

۲-۲-۴ .دیدگاه‌های کارت امتیازی متوازن

کاپلان و نورتون اعلام کردند که برای انجام یک ارزیابی کامل از عملکرد سازمان می‌بایست این عملکرد از چهار دیدگاه یا منظر ^[۲۷]مورد ارزیابی قرار گیرد.

۱- دیدگاه مالی ^[۲۸]

۲- دیدگاه مشتری ^[۲۹]

۳- دیدگاه فرآیندهای داخلی^[۳۰]

۴- دیدگاه یادگیری و رشد^[۳۱]

شرکت‌های فوق، در هر یک از این چهار دیدگاه، اهداف ^[۳۲]خود را تعیین و برای ارزیابی توفیق در این اهداف در هر منظر، سنجه‌هایی^[۳۳] انتخاب کرده و اهداف کمی ^[۳۴]هر یک از این سنجه‌ها را برای دوره های ارزیابی مورد نظر تعیین می‌کنند، سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی ^[۳۵]جهت تحقق این اهداف را برنامه‌ریزی و به مورد اجرا می‌گذارند. ضمناَ بین اهداف و سنجه‌های این چهارمنظر نوعی رابطه علت و معلول وجود دارد که آن ها را به یکدیگر ارتباط می‌دهد.

به مدل عمومی کارت امتیازی متوازن که در شکل زیر نشان داده شده است توجه کنید.

دیدگاه مالی
برنامه ها
اهداف گمی
شاخص‌ها
اهداف

دیدگاه فرآیندهای داخلی
برنامه ها
اهداف گمی
شاخص‌ها
اهداف

استراتژی

دیدگاه یادگیری و رشد
برنامه ها
اهداف گمی
شاخص‌ها
اهداف

دیدگاه مشتری
برنامه ها
اهداف کمی
شاخص‌ها
اهداف

شکل ۶-۲٫مدل کارت امتیازی متوازن

لازم به ذکر است، در مدل عمومی ارائه شده توسط کاپلان و نورتون در کتاب اول آن ها در سال ۱۹۹۶، چهار دیدگاه مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد پیشنهاد شد. بسیاری از نویسندگان در این زمینه، این چهار دیدگاه را به عنوان عناصری غیر قابل تغییر در ارزیابی متوازن تلقی کرده‌اند، در حالی که در عمل اثبات شده که تعداد این دیدگاه‌ها می‌تواند با توجه به حوزه های مورد توجه سازمان در زمینه تحقق استراتژی‌اش، متفاوت باشد و تعداد دیدگاه ها به شرایط وابسته است (. ۲۰۰۳-الوه و اتال^[۳۶])

فناوری، استراتژیها، نیروی انسانی، مسایل و تهدیدات رقابتی ، موقعیتهای اقتصادی و تأمین‌کنندگان مواد اولیه، برای بسیاری از سازمان‌ها به حدی اهمیت دارند که تحقق استراتژی خود را از منظر این عوامل نیز مورد ارزیابی قرار می‌‌دهند. به علاوه، سازمان‌های دولتی و غیر انتفاعی، در مدل ارزیابی متوازن خود، استراتژی را از دیدگاه‌های دیگر مورد ارزیابی قرار می‌دهند و یا برای همان دیدگاه‌های چهارگانه معانی و مفاهیم متفاوتی قائل‌اند. به عنوان مثال اُلو^[۳۷](۲۰۰۳) و دیگران ، موردکاویهایی را ارائه دادند که شرکت‌ها منابع انسانی را به عنوان دیدگاه پنجم اضافه کرده بودند و نمونه هایی از سازمان‌هایی را آورده اند که دیدگاه های دیگری از جمله محیط^[۳۸] را در نظر گرفته بودند .

۲-۲-۴-۱٫دیدگاه مشتری

رضایت مشتری مضمون اساسی اکثر سیستم‌های مدیریت محسوب می‌شود، زیرا در این سیستم‌ها مشتریان در ابتدا و انتهای فرآیندها قرار می‌گیرند. برای انتخاب اهداف و سنجه‌های مربوط به دیدگاه مشتری، پاسخ سازمان‌ها به دو سئوال حیاتی ضروری است: اول این که چه کسانی مشتری هدف ما هستند؟ و دوم این که ارزش‌های پیشنهادی ما برای آن ها چیست؟ بسیاری از سازمان‌ها معتقدند که مشتریان خود را می‌شناسند و می‌دانند که برای آن ها چه محصولات و خدماتی عرضه می‌کنند ولی در عمل می‌بینیم که، همه چیز را برای مشتریان عرضه می‌کنند. مایکل پورتور معتقد است که عدم تمرکز بر بخش‌ خاصی از مشتریان و ارزش‌های مورد نظر آن ها موجب می‌شود تا سازمان‌ها نتوانند به مزیت رقابتی دست یابند. ‌بنابرین‏ از یک سو، شناسایی سیستماتیک نیازمندی‌های مشتری یک الزام قطعی بوده و از سوی دیگر، اطلاعات مربوط به رضایت مشتری متغیری است که در ارزیابی عملکرد سیستم مدیریت مورد بررسی قرار می‌گیرند. ‌بنابرین‏ به کارگیری و توجه به ابعاد زیر در تعریف شاخص‌های مرتبط با دیدگاه مشتری، ضرورت دارد.(منصوری،۱۳۸۶)

1. 1. مشتری‌گرایی

1. 1. بازاریابی

1. 1. شناسایی نیازمندی‌های مشتری

1. رضایت مشتری

۲-۲-۴-۲٫دیدگاه فرآیندهای داخلی کسب و کار

سازمان‌ها اغلب برای کنترل و بهبود فرآیندهای خود، بر فرآیندهای درون سازمان متمرکز می‌شوند. اما برای کنترل جامع فرایند، توجه به کل زنجیره فرایند و ارزیابی آن با توجه به دورنماها، دیدگاه‌ها و نیازمندی‌های مشتریان و صاحبان فرایند، ضرورت دارد. در دیدگاه فرآیندهای داخلی، سازمان‌ها می‌بایست فرآیندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آن ها بتوانند به ارزش‌آفرینی برای مشتریان و نهایتاًَ سهام‌داران خود ادامه دهند. تحقق هر یک از اهدافی که در دیدگاه مشتری تعیین می‌شود، مستلزم انجام یک یا چند فرایند عملیاتی به صورتی کارا و اثربخش است. چنین فرآیندهایی را باید در دیدگاه فرآیندهای داخلی تعیین نموده و سنجه‌های مناسبی را جهت کنترل پیشرفت آن ها توسعه داد. جهت برآورده ساختن انتظارات مشتریان و سهام‌داران ممکن است به مجموعه کاملاَ جدیدی از فرآیندهای عملیاتی نیاز باشد. به عنوان نمونه می‌توان به توسعه خدمات و محصول جدید، تولید، خدمات پس از فروش و مهندسی مجدد فرآیندهای تولید اشاره کرد.

برخی از سازمان‌ها برای ارائه محصولات خود به مشتریان، تا حد زیادی به تأمین‌کنندگان مواد و قطعات خود متکی‌اند و عملیات تولیدی خود را عمدتاًَ از طریق برون‌سپاری انجام می‌دهند. چنین سازمان‌هایی در دیدگاه فرآیندهای داخلی خود می‌بایست روابط با تأمین‌کنندگان را مد نظر قرار دهند و سنجه‌های مناسبی جهت کنترل این روابط توسعه دهند(منصوری،۱۳۸۶).

۲-۲-۴-۳٫دیدگاه یادگیری و رشد

چگونگی رسیدن به اهدف بلند‌پروازانه تعیین‌شده در دیدگاه‌های فرایند داخلی، مشتری و نهایتاًَ سهام‌داران، در اهداف و سنجه‌های مربوط به دیدگاه یادگیری و رشد نهفته است. می‌توان گفت این اهداف و سنجه‌ها توانمندساز‌های^[۳۹] اهداف تعیین شده در سه دیدگاه دیگراند. وقتی شما اهداف و سنجه‌های مربوط به دیدگاه‌های مشتری و فرآیندهای داخلی را تعیین کردید، بلافاصله متوجه شکاف موجود بین مهارت‌ها وقابلیتهای مورد نیاز کارکنان و سطح فعلی این مهارت‌ها و قابلیت‌ها خواهد شد. همچنین فاصله بین فناوری اطلاعاتی مورد نیاز و سطح فعلی سیستم‌های اطلاعاتی سازمان به زودی مشخص خواهد شد. اهداف دیدگاه یادگیری و رشد می‌بایست در جهت پر کردن و پوشاندن این شکافها و فاصله ها تعیین شوند و سنجه‌های مناسبی برای کنترل پیشرفت آن ها توسعه یابد.