همچنین باید اشاره کرد که سیستم پاداش نقش زیادی در ایجاد مهارت های جدید کارکنان یک سازمان دارد. در تحقیق کارلسون و آلستروم در سال ۱۹۹۵ مشخص شد که چگونه پاداش می‌تواند باعث چند مهارته شدن کارکنان شود. یک سیستم مناسب پاداش ، با ارتقا توانایی‌های کارکنان، حقوق و مزایای آن ها را افزایش می‌دهد و باعث ایجاد انگیزه در افراد برای یادگیری مهارت های جدید می شود. یکی دیگر از جنبه‌های مهم در ایجاد تیم های چند مهارته، توجه به ارتقا مهارت های مدیران سطوح مختلف در سازمان است. مک کارتر، فاوکت^[۸۴] و مگنان^[۸۵] در سال ۲۰۰۵ بعد از بررسی ۵۱ مدیر ارشد یک زنجیره دریافتند که لازم است مدیران درک و فهم مناسبی از نقش­های مختلف سازمانی برای انجام فعالیت­های گوناگون داشته باشند؛ که این باعث انعطاف پذیر شدن هر چه بیشتر سازمان شده و سرعت تصمیم گیری­ها را ارتقا می­بخشد (خلیلی و ناظری، ۱۳۹۱: ۱۰) .

• • عدم تمرکز در مسولیت­ها: تمرکز زدایی مسئولیت ها و تخصیص آن ها به تیم کاری چند وظیفه ­ای، یکی دیگر از مشخصه­ های مهم در سازمان دهی تولید ناب است. عدم تمرکز مزایایی دارد که عبارتند از (جعفرنژاد، ۱۳۹۰: ۳۲۵و ۲۱۸):

• • عدم تمرکز موافق با تمایلات بشر است. زیرا افراد تمایل دارند امورشان را خود برعهده بگیرند و از دخالت و اعمال نظر دیگران بیزارند.

• • در کشورهایی که از حیث شرایط اقتصادی ، اجتماعی و جغرافیایی متنوع و گوناگون است عدم تمرکز روش مناسبی برای اداره امور تلقی گردیده است.

• • حسن همکاری و مساعدت و تعاون در افراد جامعه تقویت می‌شود.

• • مقامات محلی به دلیل تجربه و بصیرت ، مسائل و مشکلات محلی را بهتر درمی یابند.

• • موجب کاهش امور در مرکز گردیده و در نتیجه جریان امور کشور تسهیل و تسریع می‌شود.

• • عدم حسن ابتکار و خلاقیت فردی تقویت می‌شود.

• باعث جلوگیری از اتلاف وقت مدیران می شود.

علی رغم محاسنی که برای تمرکز اداری برشمرده شد چنانچه روش اداری فوق با دقت نظر کامل و تأمین زمینه‌های لازم برای استقرار آن در نظر گرفته نشود احتمال ایجاد مشکلات و معایب ذیل وجود خواهد داشت (جعفرنژاد، ۱۳۹۰: ۳۲۶):

• • ایجاد تشتت در نظام اجتماعی در ارتباط با ساختار قوی و ملی و شرایط حاکم بر جامعه.

• • افراد به مصالح و منافع ملی و عمومی در نتیجه توجه و پرداختن بیشتر به مسائل منطقه ای و ناحیه ای.

• • ایجاد محیطی برای ارضاء خواسته ها و انگیزه های ناهنجار افراد.

• • کاهش مسئولیت ستاد مرکزی در قبال عموم.

• یکپارچگی وظایف: یکپارچگی سازی وظایف متفاوت در قالب تیم ها ‌به این معنی است که وظایفی که در گذشته به وسیله دپارتمآن های غیر مستفیم انجام می­شدند، اکنون در حوزه وظایف تیم ها قرار می­ گیرند و در نتیجه محتوای وظایف تیم ها افزایش می‌یابد (جعفرنژاد، ۱۳۹۰: ۲۱۹) . در خلال دهه گذشته یکی از موضوعات اصلی در ادبیات مدیریت تولید، نقش یکپارچگی به عنوان یک عامل مهم در رسیدن به موفقیت می‌باشد. انواع یکپارچگی عبارتند از (ناظمی و خریدار، ۱۳۹۱: ۲۶):

یکپارچگی داخلی به مجموعه ­ای از فعالیت­های تولیدی سازگار با یکدیگر اشاره دارد که در ارتباط متقابل اهداف تولیدی را حمایت می‌کنند. یکپارچگی داخلی به عنوان فرآیندی از تعامل بین بخشی و تشریک مساعی بین بخشی تعریف شده است که موجب می شود تا بخش ها در یک سازمان منسجم با هم کار کنند. یکپارچگی خارجی تطبیق اهداف و سیاست­های تولیدی با نیازهای بازار و نیازهای رقابتی شرکت با توجه به محدودیت­های محیطی ‌می‌باشد. یکپارچگی خارجی بین شرکت و شرکای خارجی آن اتفاق می ­افتد، که این اهمیت هماهنگی خریدار / فروشنده را برای ایجاد مطلوبیت مشخص می­ نماید (Kristal, 2010: 19).

• سامانه های اطلاعاتی عمودی: اطلاعات در توانمند سازی تیم های چند وظیفه ای در جهت نیل به اهداف سازمانی بسیار مهم هستند. در حقیقت آن چه که بهبود عملکرد شرکت ها را مشکل نموده، انتخاب موثرترین و بهترین استراتژی، با توجه به ویژگی های سازمان است (جعفرنژاد، ۱۳۹۰: ۲۱۹).

اطلاعات دارای طول عمر مشخص است و به عبارت واضح‌تر، زمان‌دار است. اطلاعات همواره اضافه، تلفیق یا دستکاری می‌شود و در نهایت بعد از استفاده و کاربرد، ذخیره و یا نابود می‌شود. این روند، فرایند تولید تا مرحله ذخیره و یا حذف اطلاعات در نظامی به نام نظام اطلاعات مدیریت^[۸۶] (MIS) قرار گرفته و در راستای اجرای وظایف و نیل به اهداف سازمان انجام می‌پذیرد (کمالیان و همکاران، ۱۳۹۲: ۲۴) .

اداره امور سازمآن ها به شکل مطلوب، مستلزم بررسی و پردازش انبوهی از اطلاعات گوناگون است که گاهی با هم در تضاد و تفاوتند و با آهنگی متناسب با شرایط و وضعیت سازمان رشد و تغییر می‌کنند و در مواردی تحلیل آن ها را مشکل می‌کند و این امر سرعت حرکت مدیریت را به سمت اثربخشی تصمیم، هدایت می‌کند. مدیران در تمامی سطوح و در تمام رده‌های عملکردی بایستی ‌در مورد خط‌مشی‌ها، تاکتیک‌ها و عملیات شرکت تصمیم‌گیری نموده و با افرادی که به آن ها گزارش می‌دهند و همچنین دیگر مدیران (خارج یا داخل سازمان) ارتباط برقرار کنند. در تمامی ارتباطات، اطلاعات مبادله می‌شود. این اطلاعات نیازمند مدیریت هدفدار و صحیح است. واضح است که ساز و کارهای قدیمی اطلاعات مدیریت، پاسخگوی شرایط پیچیده حاضر نیستند و نمی‌توان در مواجهه با مسائل عمده و حیاتی سازمان صرفا به ذهنیات یا گزارش‌های خام تکیه کرد. دریافت اطلاعات صحیح و پردازش و تحلیل آن ها توسط مدیر، وی را به درجه‌ای از شناخت می‌رساند که بر اساس آن، گزینه‌های مؤثر در حل مسائل را تشخیص داده و مناسب‌ترین آن ها را انتخاب می‌کند؛ بدیهی است سرعت عمل مدیر درتصمیم‌گیری و درستی آن به کم و کیف اطلاعات بستگی خواهد داشت. اگر سازمانی بتواند ساختار خود را بر اساس اطلاعات مورد نیاز طراحی کند، قابلیت افزون­تری خواهد یافت، چرا که اگر ساختار ارتباطی برپایه اطلاعات، از پایین به بالا بنا گردد، مدیریت ارشد از آن­چه که در کل سازمانش می‌گذرد مطلع می‌شود. از طرف دیگر، دریافت اطلاعات دسته‌بندی شده باعث کاهش عدم اعتماد و موجب تسهیل در روند تصمیم‌گیری مدیر خواهد شد. علم مدیریت، تصمیمی را درست می‌شناسد که ۹۰ درصد آن را اطلاعات و ۱۰ درصد آن را قضاوت شخصی تصمیم‌گیرنده تشکل می‌دهد (کمالیان و همکاران، ۱۳۹۲: ۲۶-۲۸) .

۲-۳-۶) مکانیزم های اجرای تولید ناب

برای اجرای تولید ناب باید مکانیزم مناسبی طراحی گردد. در این طراحی توجه به نکات زیر ضروری است (امیرخانی و فقیه، ۱۳۹۱: ۱۹و ۲۴):

• • ترسیم جریان ارزش^[۸۷]

• • محل کار دیداری^[۸۸]: کنترل دیداری همه ابزارها، قطعات، فعالیت های تولیدی و شاخص های مورد نظر به طوری که هر کسی را شامل شود، می توان به درک وضعیت سیستم به عنوان یک کل کمک کند.

• • تعویض سریع^[۸۹] / کاهش زمان راه اندازی^[۹۰]

• • تولید سلولی^[۹۱]: هدف ایجاد جریان یک­تکه ارتباطات و مرتب کردن فیزیکی مراحل فرایند دستی و ماشینی است به صورتی که مؤثر ترین ترکیب را داشته باشد. هم­چنین به حد اکثر رساندن ارزش افزوده با حد اقل تلفات، هدف دیگری است که برای این منظور در نظر گرفته می شود.

• • سیستم­های کششی^[۹۲]