۲-۲-۷-۳ ابعاد رهبری تحول گرا

رهبری تحول گرا طبق مدل باس (۱۹۹۷) بر اساس چهار بعد نفوذ آرمانی (رفتار و نگرشی)، ترغیب ذهنی (تحریک عقلانی)، انگیزش الهام بخش و ملاحظات فردی تحقق می‌یابد که در ادامه به آن ها اشاره خواهد شد.

۲-۲-۷-۳-۱ نفوذ آرمانی ^[۸]

نفوذ آرمانی دربرگیرنده عامل کاریزماتیک رهبری تحول گرا است، به طوری که رهبران به عنوان مدل های قوی اخلاقی و رفتاری برای پیروان عمل کرده‌اند ونتیجه این نوع رفتار رهبری، اعتماد و اطمینان پیروان به رفتار ها وتصمیمات یکدیگر است. در ساختار بندی جدید نفوذ آرمانی به دو نوع تقسیم می شود:نگرش آرمانی و رفتار های آرمانی.

۲-۲-۷-۳-۲ترغیب ذهنی ^[۹]

رهبران تحول گرا از ترغیب ذهنی جهت به چالش کشیدن افکار، تصورات و خلاقیت پیروان استفاده می‌کنند. آن ها از طریق زیر سوال بردن مفروضات، تدوین مجدد مسائل و چشم پوشی از مشکلات گذشته به روش های جدید، پیروان خود را برای خلاقیت و نوآوری بر می انگیزانند.

۲-۲-۷-۳-۳ انگیزش الهام بخش ^[۱۰]

این عامل توصیف کننده رهبرانی است که از طریق مشارکت دادن پیروان در ترسیم چشم انداز آینده، تعهد آن ها را افزایش داده و ایجاد انگیزه می کند. انگیزش الهام بخش تصویر واضحی از آینده ترسیم می‌کند، آینده ای که خوش بینانه و قابل دسترسی است.

۲-۲-۷-۳-۴ ملاحظات فردی ^[۱۱]

توجه به تفاوت های فردی پیروان، ارتباط با تک تک آن ها، برانگیختگی و واگذاری مسئولیت به آن ها، از ویژگی های اصلی این بعد از رفتار رهبران تحول گرا است. این رهبران نیاز ها، توانایی ها و آرمان های فردی یکیایک پیروان را مدنظر قرار داده، به آن ها گوش فرا می‌دهند و سبب رشد، بالندگی و شکوفایی استعدادای بالقوه آن ها می‌شوند.

جدول شماره۲- ۴ مؤلفه‌ های رهبری تحول گرا

رهبری تحول گرا

نفوذ آرمانی یا کاریزما : ارائه بینش و حس رسالت، تزریق غرور و سربلندی، کسب احترام واعتماد

انگیزش الهام بخش : منتقل کردن انتظارات بالا، استفاده از نمادهای برای تمرکز بر تلاش ها، بیان اهداف مهم در شیوه های ساده

ترغیب ذهنی و تحریک عقلانی : ارتقاء هوش، عقلانیت و حل مسئله دقیق

ملاحظات فردی : ارائه توجه فردی، رفتار با کارکنان به شکل انفرادی، مربیگری و توجه

۲-۲-۸ رهبری مبادله ای ^[۱۲]

مهم ترین مسئله در به کارگیری رهبری مبادله ای، فرایند مبادله میان رهبر و پیرو می‌باشد. آن ها متناسب با سودی که از مبادله دو طرف دریافت می‌کنند می‌توانند بر هم نفوذ داشته باشند. به عبارت دیگر، رهبران آنچه را پیروان می خواهند به آن ها می‌دهند ( برای مثال افزایش حقوق) و در مقابل انتظار دارند که پیروان به خواسته های آنان جامه عمل بپوشاند (همانند بهره وری بیشتر، تبعیت از استاندارد ها و غیره). در این مبادله دو طرف درگیر (رهبر و پیرو) کاملاً به هم وابسته اند و به همدیگر کمک می‌کنند تا خواسته های یکدیگر را برآورد سازند. برنز ^[۱۳](۱۹۸۷) ‌در مورد رهبری مبادله ای بیان می‌کند که این نوع رهبری زمانی به وقوع می پیوندد که فردی با دیگران وارد فرایند مبادله می شود که این مبادله می‌تواند اقتصادی، سیاسی و حتی روانی باشد. همانند مبادله کالا به کالا و یا کالا با پول؛ مبادله آرای رأی‌ دهندگان یا کاندیداها و نمایندگان مجلس در مقابل خدمت آنان؛ حتی گوش دادن به سخنان پزشک در ازای کسب سلامتی. البته در فرایند مبادله، طرفین درگیر از منابع قدرت و دیدگاه های همدیگر آگاهی دارند و اهداف طرفین تا حدی با هم مربوط است و هر کدام سعی دارند با قدرت چانه زنی، منافع خود را حداکثر نمایند و روابط آن ها فراتر از این مبادله ادامه پیدا نمی کند به گونه ای که در صورت قطع مبادله، طرفین به ادامه همکاری تمایل نخواهند داشت. رهبری مبادله ای در چنین محیطی ظاهر می شود. البته توجه نمایید که این رهبران از هدف کلی سازمان و ارتباط آن با اهداف فردی پیروان خود آگاهی دارند (هامفریز ۲۰۰۳، ۸۵).

برنز، رهبری مبادله ای را این گونه تعریف می‌کند که در این سبک به همه چیز از منظر میزان منفعتی که عاید افراد می‌کند، نگریسته می شود و رابطه رهبر با پیروان سودگرایانه و بر مبنای مبادله یک چیز برای چیز دیگر است.مبانی و پایه های نظری این سبک رهبری، از تئوری انتظار (وروم ۱۹۶۴)، تئوری مسیر-هدف (هاوس)، تئوری برابری (آدامز ۱۹۶۳؛ هومانز ۱۹۵۸) و تئوری تقویت (لوتانز و کریتنر۱۹۸۵، اسکات و پودسکو؛ ۱۹۸۲) نشأت می‌گیرد و تا اندازه ای شبیه تئوری تمایل رهبر به بیشینه سازی نتایج می‌باشد .رهبران مبادله ای نیاز های فعلی زیردستان را نشانه رفته و توجه زیادی به تهاتر دارند (پاداش به ازای عملکرد، حمایت دو جانبه داد و ستد های دو طرفه). رهبر تبادلی در حالی که سعی دارد پایین ترین نیاز های پیروان را برآورده سازد، ویژگی های بی حرکتی، جذب خودشدن و کنترل داشتن به زیر دستان را نیز دارد.

۲-۲-۸-۱ ابعاد رهبری مبادله ای

به اعتقاد برنز، رهبری مبادله ای عبارت است از رهبری مبتنی بر مبادله بین رهبر و پیرو به طوری که تمایلات فردی طرفین تامین گردد و ابعاد آن شامل «پاداش های مشروط» و «مدیریت بر مبنای استثناء (فعال و منفعل) » است.

۲-۲-۸-۱-۱ پاداش های مشروط ^[۱۴]

این رهبران رابطه خود با زیر دستانشان را به صورت مجموعه ای از قرار دادها، معاملات یا یک موازنه خدمت/پاداش می بینند. این مدیران استانداردهای کار را تعیین می‌کنند، به وضوح این استاندارد ها را برای زیر دستان توضیح می‌دهند و این آگاهی را به زیر دستان می‌دهند که اگر عملکرد آن ها رضایت بخش باشد ، چه پاداشی دریافت خواهد کرد، مدیرانی که این سبک رهبری را در پیش می گیرند، عموماً یک قرار داد شفاهی یا کتبی با زیر دستان خود منعقد می‌کنند تا زیر دستان بدانند که از او چه انتظاری می رود و برآورده شدن یا نشدن انتظارات چه پیامدهایی خواهد داشت. در این حالت به زیر دستان قول پاداش در برابر عملکرد مثبت و یا تنبیه در برابر عملکرد منفی داده می شود (بارک، کولینس ۲۰۰۱، ۲۴۵).

۲-۲-۸-۱-۲ مدیریت بر مبنای استثناء ^[۱۵]

این رهبران هم رابطه خود با زیر دستان را به صورت مجموعه ای از قراردادها، معاملات یا موازنه خدمت/پاداش می بینند. اما تفاوتی که با حالت قبلی مشاهده می شود این است که اینان معمولاً از قدرت پاداش/تنبیه زیر دستان که بر اساس اختیارات سازمانی خود به دست می آورند استفاده می‌کنند. این مدیران بر اساس رتبه خود در ساختار سازمانی، اعمال قدرت می‌کنند. آن ها بر تشخیص خطاها و اجرای قوانین و مقررات متمرکز هستند. به عبارت دیگر تمرکز این مدیران بر تشخیص خطا و تادیب کردن زیر دستان به خاطر عملکرد نامطلوب است. این سبک رهبری را در دو گونه فعال و غیر فعال (منفعل) تقسیم بندی می‌کنند (همان).

الف) مدیریت بر مبنای استثناء (فعال)^[۱۶]