یک جنبه مهم از توسعه رهبری برنامه­ ریزی جانشین­ پروری است. برنامه­ ریزی جانشین­ پروری می ­تواند به عنوان هر تلاشی در تضمین تداوم عملکرد اثربخش یک سازمان، بخش، واحد، یا کار گروهی از طریق ایجاد قیدی برای توسعه، جایگزینی، و استفاده استراتژیک از افراد کلیدی در هر زمانی تعریف شود. اگرچه برنامه­ ریزی جانشین­ پروری به طور گسترده ­ای به عنوان یک عامل مهم برای توسعه نسل بعدی مدیران ارشد شناخته شده است، اما درک کمی ‌در مورد اینکه چه زمانی باید فرایندهای توسعه شروع شوند و چه کسانی باید درگیر شوند وجود دارد. برخی شرکت­ها زمان­های قابل توجهی را برای برنامه­ ریزی فرایندهای توسعه رهبری به عنوان بخشی از برنامه­ ریزی جانشین­ پروری رسمی صرف کرده ­اند، در حالی که دیگر شرکت­ها به طور غیررسمی این را انجام داده ­اند. این فرایند توسعه ممکن است مأموریت‌­های شغلی جدید، آموزش رسمی، مرشدیت، حضور در جلسات خارج از مسئولیت­های فعلی فرد، پروژه­ های خاص، و توسعه ویژه شغل­ها را در بربگیرد. برنامه­ ریزی جانشین­ پروری چالشی برای شرکت­ها در یافتن، توسعه، و گماشتن رهبران جدید بدون وقفه ایجاد ‌کرده‌است (Skipper and Bell, 2008: 77). توسعه شایستگی، رسالت اصلی برنامه ­های جانشین­ پروری مدرن است که مستلزم حد بالایی از درگیر شدن کارکنان به منظور موفقیت است.

به منظور میسرساختن تداوم رهبری از طریق شناسایی و توسعه متقاضیان با پتانسیل بالا برای پست­های کلیدی رهبری، پیروی از گام­های ذیل در فرایند برنامه­ ریزی جانشین­ پروری و رهبری ضروری است:

1. 1. هیئت مدیره به منظور برنامه­ ریزی در رهبری^[۶۹]؛ که نظارت در فرایند برنامه­ ریزی را بر عهده دارد.

1. 1. شناسایی پست­های کلیدی؛ برنامه­ ریزی رهبری هیئت مدیره پست­های کلیدی در درون سازمان را شناسایی می­ کند که تاثیر حیاتی بر فعالیت­های سازمانی، از لحاظ عملیاتی و استراتژیکی اعمال می­ کند.

1. 1. شناسایی ظرفیت متقاضیان؛ مدیران کلیدی کارکنانی را معرفی ‌می‌کنند که متقاضیان برنامه­ ریزی جانشین­ پروری برای پست­های کلیدی رهبری در برنامه­ ریزی رهبری هیئت مدیره مورد ملاحظه قرار ‌گرفته‌اند.

1. 1. وظایف مرشد؛ متقاضیان برنامه­ ریزی جانشین­ پروری مرشدانی را تعیین خواهند کرد که به توسعه آن ها در فرایند کمک خواهندکرد.

1. 1. برنامه ­های توسعه متقاضیان؛ هر متقاضی یک برنامه توسعه خواهد داشت، تواماً به وسیله متقاضی و مرشد او با داده­هایی از سرپرستان توسعه می­یابد، که نیازهای توسعه­ای متقاضی را منعکس خواهدکرد.

1. بررسی و پیگردی متقاضی؛ برنامه­ ریزی رهبری هیئت مدیره هر چند وقت یکبار آن را مورد بازنگری قرار می­دهد یا این تضمین را به متقاضیان می­دهد که پیشرفت مطابق برنامه ­های توسعه­شان انجام می­ شود (Duran, 2006: 19).

در بررسی که توسط رودگرز (۲۰۱۰) با موضوع شناسایی شایستگی­های رهبری برای ایجاد برنامۀ جانشین­ پروری رهبری انجام گرفت، پنج تم اصلی استخراج شد که عبارتند از: (۱) موثرترین سبک رهبری رویکرد مشارکتی مبتنی بر دموکراسی و رهبری موقعیتی است. (۲) موثرترین ویژگی‌ها و رفتارهای رهبران در کاریبین بازخورد انتقالی؛ محرک بودن، مشوق، و پشتیبان کارکنان؛ و کار تیمی. (۳) سبک ها، ویژگی‌ها، و رفتارهای مؤثر اخیر رهبران متضمن دستورات و رهنمودهای استبدادی و خواستار شخصیت تهاجمی نوع A هستند. (۴) این رهبران دریافتند که برنامه رسمی شناسایی، آموزش، و آماده کردن کارکنان بسیار مؤثر است. (۵) رهبران در کاریبین تصدیق کردند که انرژی، شور و اشتیاق، نگرش، آموزش و تحصیل­شان تعیین­کننده موفقیت­شان بوده است (Rodgers, 2010, 64).

یافته اصلی که کومی (۲۰۰۴) در بررسی خود مرتبط با این موضوع انجام داد این بود که شایستگی­های رهبری در هر سازمان منحصر بفرد نیستند. ‌بنابرین‏ فرایند توسعه مدل شایستگی رهبری نباید از قلم انداخته شود. این بررسی همچنین نشان داد که تعهد تیم مدیریت ارشد الزامی است و برنامه ریزی باید همتراز با برنامه استراتژیک سازمان باشد. به کارگیری شایستگی­های رهبری به عنوان یک چارچوب، تعیین­کننده این امر است که دیگر برنامه ها ممکن است با ابتکار عمل­های بیشتر منابع انسانی مرتبط باشد. اجرای این نوع از برنامه مستلزم فرایند مدیریت تغییر خوب است (Comey, 2004, 7).

یک برنامه رهبری می ­تواند نوعی استراتژی را برای منابع و کارکنان موجود برقرار کند همچنین می ­تواند سازمان را به منظور مواجه شدن با تغییرات آماده­تر سازد و عملیاتی را برای آینده ارائه دهد. نقش برنامه­ ریزی جانشین­ پروری ارائه جهتی برای برنامه­ ریزی بلندمدت و تضمین بهترین استفاده از منابع به منظور دستیابی به اهداف سازمان است. آن همتراز با ارزش­ها­، رسالت­ها و اهداف سازمان است. یک برنامه جانشین­ پروری برنامه­ هایی را توسعه می­دهد که “رشد و ارزیابی پیوسته وظایف و نتایج سازمان” را تضمین می­ کند. سازمان­ های موفق برنامه ­های رسمی بلندمدت دارند که تمام عملیات کسب­ وکارشان شامل توسعه رهبری را پوشش می­دهد.

سازمان­ها با برنامه ­های جانشین­ پروری با اثربخشی بالا مدیران ارشد اجرایی، مدیران ارشد را در سراسر فرایند در بر­می‌گیرد. این مسئولیتی را برای همه سطوح مدیریت در شناسایی و توسعه کاندیداها ایجاد می­ کند. هنگامی که که کاندیداها شناسایی شدند، بیشتر سازمان­ها آمال و آرزوهای مسیر پیشرفت شعلی کارکنان­شان را مورد توجه قرار می­ دهند. سازمان­ها از ارزیابی داده ­ها راجع­به عملکرد فعلی و آمادگی یا ظرفیت­شان استفاده ‌می‌کنند. این به شناسایی توسعه نیازهای یک داوطلبان کمک می­ کند. داوطلبان برای انجام وظایف توسعه­ای و برنامه ­های آموزش رسمی مطابق با اهداف برنامه انتخاب می­شوند. فرایند هم نیازهای سازمان و هم افراد که در برنامه جانشین­ پروری درگیر هستند را شامل می شود. درگیر کردن کاندیداها در فرایند و شناسایی مسیر پیشرفت شغلی و آرزوهای آن ها یک تناسب بهتری بین فرد-­ شغل به وجود ‌می‌آورد. سازمان­ها زمانی که مدیریت جانشین­ پروری را با دیگر سیستم­های منابع انسانی یکپارچه و یکی ‌می‌کنند و به طور استراتژیک با برنامه کلی کسب­وکار پیوند می­ دهند بیشترین سود را خواهند برد.

با نگاه کردن و توجه داشتن به ذخایر فعلی، یک سازمان می ­تواند از برنامه جانشین­ پروری و رهبری در افزایش فرصت­ها به منظور توسعه ظرفیت بالای ایفا کنندگان آن، شناسایی نیازهای جایگزینی آن، و افزایش ذخایر استعداد کارکنان که قابلیت ارتقاء دارند استفاده کند. هنگامی که برنامه­ ریزی رهبران را از درون توسعه می­دهد، سازمان­ها نیاز خواهند داشت که به شایستگی­های فعلی سازمان توجه کنند و تعیین کنند که چه برنامه ­های آموزشی و توسعه­ای برای برآورده­شدن نیازهای آینده ضروری خواهد بود.