نمونه هائی از موارد رشد و یادگیری در زیر مطرح شده است:

– آموزش و رشد مدیران کلیدی و انتصاب آن ها در مهارت‌های خاص،

– دستیابی به اطلاعات ‌گروه‌های مختلف سازمانی ورضایت کارمندان و معیارهای انگیزشی. با وجود این تعاریف، یادگیری و رشد، دیگر فعالیتی نامعین در سازمان‌ها نیست، بلکه قابل ارزیابی و اتصال به معیارهای سودآوری است. به عبارت دیگر، این معیارهای یادگیری و رشد برای اهداف و به عنوان کلیدهای قابل انتقال به منظرهای دیگر تنظیم شده اند(Nair,2004:p.24).

۲-۵-ضرورت وجود ارزیابی متوازن

شرایط جدید در اقتصاد جهانی باعث گردیده است، که شکل گیری اهداف و انتظارات متناقض اقتصادی در سازمان‌ها ایجاد گردد. به عنوان مثال، می توان به تناقض بین برنامه های بلند مدت (توسعه) و کوتاه مدت(سود آوری) اهداف سازمان با اهداف کارکنان و خلاقیت و نوآوری با لزوم اعمال کنترل اشاره نمود (برزیده به نقل از کمالی شهری، ۱۳۸۴: ۲۲). طی دو دهه ی گذشته توجه عمده نظریه پردازان و مشاوران به تنظیم برنامه های استراتژیک معطوف شده است و در عین حال به کنترل و اندازه گیری پیشبرد استراتژی، کمتر توجه گردیده است. با این که طی این دوره، شیوه های تدوین استراتژی ها دائماً تغییر و تکامل یافت، ولی به تناسب آن ابزارهای مناسب اندازه گیری عملکرد و کنترل پیشبرد استراتژی تحول نیافته بود. نکته حائز اهمیت این که با توجه به اهمیت یابی اقتصاد مبتنی بر دانش و نقش فزاینده دارایی های نامشهود در ایجاد سودآوری و شکل گیری شرایط نوین کسب و کار، دیگر نمی توان با ابزارهای اندازه گیری عملکرد دوران اقتصاد صنعتی، موفقیت سازمان را سنجید(فخاریان، ۱۳۸۲ :۶).

چشم انداز و

استراتژی

مالی

برای اینکه از منظر مالی موفق شویم باید از دیدگاه ذینفعان چگونه به نظر برسیم

فرایندهای درون سازمانی

برای جلب رضایت سهام‌داران و مشتریان، چه فرایندهایی تجاری باید وجود داشته باشد.

مشتری

برای دستیابی به چشم انداز، باید از دید مشتریان چگونه به نظر برسیم .

رشد و یادگیری

برای دستیابی به چشم اندازمان، چگونه می‌توانیم توانایی خود را برای تغییر و اصلاح تقویت کنیم

شکل ۲-۱: چارچوب ارزیابی متوازن(کپلن و نورتون، ۱۹۹۶: ۱۱)

۱

در روش ارزیابی متوازن بر بهبود مستمر تأکید شده است. در بیشتر صنایع، بهبود مستمر موضوعی حیاتی است و اگر یک سازمان به صورت مستمر بهبود پیدا نکند، سرانجام از دور رقابت خارج خواهد شد(الهیاری به نقل از گریسون و همکاران، ۱۳۸۷ : ۳۰). برای دستیابی به جایگاهی در بهبود مستمر، توانایی سنجش منظم و مستمر عملکرد فرایندهای اساسی یک واحد کسب و کار، عنصری حیاتی به شمار می‌رود (الهیاری به نقل از برم و همکاران، ۱۳۸۷: ۳۰). بسیاری از سازمان ها به اهمیت اندازه گیری پیوسته و مستمر عملیات، که شامل به کارگیری سیستم های گوناگون ارزیابی عملکرد چند ساله است، پی برده اند. امروزه به علت جهانی شدن واحدهای کسب و کار، این ضرورت احساس می شود، که سازمان ها باید به بازبینی پروسه های عملکردی و همچنین بررسی عملکرد زنجیره عرضه^[۱۰] خود پرداخته و از طرف دیگر این فرایندها را با اهداف استراتژیک سازمان هم‌راستا کنند(Fernandes,2006:p.623). با این حال اطلاعات اخیر نشان می‌دهد، که تنها ۵% از کارکنان ‌از استراتژی شرکت خود آگاهی دارند، تنها ۲۵% از مدیران انگیزه ارتباط با استراتژی سازمان را دارند، ۶۰% سازمان ها حتی بودجه خود را به استراتژی مرتبط نساخته اند و ۸۵% مدیران اجرایی تنها ۱ ساعت در ماه برای صحبت کردن ‌در مورد استراتژی وقت صرف می‌کنند(Kaplan and Norton,2001:p.28). در مدیریت کیفیت، ارزیابی متوازن اساس سیستم مدیریت شرکت را تشکلیل می‌دهد، که از طریق آن شناخت استراتژی رهبری شده و اثر بخشی افزایش می‌یابد. ارزیابی متوازن دسته ای از معیارهاست، که به منظور برقراری ارتباط میان چشم انداز و استراتژی، تأکید بر اهداف واقعی و ارزیابی فرایند شناخت استراتژی مورد استفاده قرار می‌گیرد. معیارهایی که در چهار گروه واقعی قرار گرفته و اغلب شامل شاخصه های مالی و غیر مالی هستند، صلاحیت نتایج فعالیت‌ها و پیشرفت‌های واحد تجاری را مورد بررسی قرار می‌دهند. در سیستم کارت امتیازی، اثر بخشی فعالیت ها در چهار منظر مورد آزمایش قرار می‌گیرد(Michalska,2005:p.753):

ـ منظر مالی: معیارهایی که نشان دهنده ساختار مالی شرکت هستند.

ـ منظر مشتری: عوامل موفقیت را نشان می‌دهد، که این عوامل ناشی از دو عامل موقعیت بازار و رضایت مشتری هستند.

ـ منظر فرایندهای عملیاتی داخلی: به وسیله اثر بخشی فرایندهای سازمانی اندازه گیری می شود.

ـ منظر یادگیری و رشد: توانایی انجام تغییرات و توسعه بیشتر شرکت را، نشان می‌دهد.

هر منظر از یکسری اصول کلی معیارها و اهداف تشکیل می شود، که هر شرکت به طور جداگانه آن را انتخاب می‌کند.این چهار ناحیه اصلی معمولاً کافی به نظر می‌رسد ، به شرط آنکه برای هر سازمان به طور دقیق تعریف شده باشد. هنگامی که در عمل ضرورتی پدید آید، تعداد منظرها می‌تواند افزایش یابد، یا یک منظر جایگزین منظر دیگر شود. انتخاب و تعریف این نواحی، بستگی به وضعیت علامت تجاری و موقعیت خاصی دارد، که آن سازمان در آن مشغول به فعالیت است.

با توجه به نتایج یک نظر سنجی که اخیراًً انجام شده، شرکت هایی که برای اولین بار ارزیابی متوازن را به کار برده اند، ادعا می‌کنند، که دلیل استفاده آن ها از ارزیابی متوازن به کارگیری ترکیبی از معیارهای مالی و غیر مالی بوده است(Kaplan and Norton,2001:p.29). کپلن و نورتون عنوان می‌کنند، که مفهوم ارزیابی متوازن چیزی فراتر از این دیدگاه محدود است. آن ها در کتاب اخیر خود به نام سازمان استراتژی محور^[۱۱](۲۰۰۱)، چارچوبی را برای پیاده سازی استراتژی توسط ارزیابی متوازن گسترش داده‌اند.