ب) روش های مبتنی بر رفتار یا روش­های رفتاری

– روش ثبت وقایع حساس^[۲۵]

– روش چک لیست^[۲۶]

– روش مقیاس رتبه‌ای رفتاری^[۲۷]

– مقیاس مشاهده رفتار^[۲۸]

کانون توجه در این ارزیابی­ها خصوصیات رفتاری ‌می‌باشد. در همین راستا نظریه­ های رفتار رهبری مبنای ارزیابی عملکرد قرار می­ گیرند. ‌بنابرین‏ هدف از این نظریه ­ها، شناسایی رفتارهایی است که با رهبری مؤثر همراه هستند و محققان تصور کردند، رفتارهای رهبران مؤثر به نوعی با رفتارهای رهبران غیر مؤثر تفاوت دارند. به مرور زمان این مطالعات توسعه یافته و جنبه اقتضایی به خود گرفتند، به طوری که ‌بر اساس نظریه­ های اقتضایی رهبری برای ارزیابی عملکرد کارکنان و مدیران بایستی به شیوه رفتار آنان ‌بر اساس وضع و موقعیت توجه کرد. مطالعات نشان می­ دهند در این روش ارزیابی نیز به عوامل ذهنی توجه می­ شود. اما بنظر می­رسد با توجه به گستره عملیاتی این نوع روش های ارزیابی، نمی­ توان به طور کامل بر ذهنی بودن این روش‌ها انگشت گذاشت، زیرا اهمیت این روش­ها موجب شده است که دانشمندان علوم رفتاری نسبت به غنی کردن روش­های ارزیابی ‌بر اساس گرایش­های رفتاری همت بگمارند. از آن جمله ‌می‌توان به فعالیت­های ” مرکز مطالعات رهبری” در امریکا اشاره کرد که توسط بلانچارد و ‌همکاران اداره می­شوند(کوپرز^[۲۹] و همکاران، ۲۰۰۰).

ج) روش­های مبتنی بر نتایج

– روش مدیریت بر مبنای اهداف^[۳۰]

– روش کارت امتیازی متوازن

به منظور اجتناب از مشکلات آمیخته با نظام­های ارزیابی مبتنی بر ویژگی­های فردی و رفتاری، در ارزیابی ‌می‌توان به جای رفتارها، نتایج حاصله از رفتارهای کاری را مورد اندازه ­گیری قرا داد. لذا برای ارزیابی عملکرد کارکنان به اندازه ­گیری نتایج کار کارکنان پرداخته و از شاخص­ هایی مانند میزان تولید، میزان ارائه خدمات، میزان ضایعات و… استفاده می­گردد. در همین راستا برای همسان کردن شاخص­ های مختلف و ناهمگون از نظریه­ های بهره ­وری بهره می­ گیرند و لذا مبنای ارزیابی عملکرد نظریه­ های بهره ­وری قرار می­ گیرند. گرچه یکی از مزیت های توجه به نتایج کاری، استفاده از روش­های عینی مثل روش اندازه ­گیری بهره ­وری جزیی و کلی است اما بنظر می­رسد برای ارزیابی جامع کارکنان و مدیران نمی­ توان به آن بسنده کرد و باید آن را همراه با سایر روش­ها به کار برد(لویزر^[۳۱]، ۱۹۸۷).

سایر صاحب‌نظران، علاوه بر روش­های فوق الذکر روش­های دیگری را نیز معرفی کرده ­اند که در ادامه ضمن تعریف مهمترین روش­های مورد استفاده وارائه توضیحات لازم، نقاط قوت و ضعف آن ها را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

۱- روش رتبه ­بندی

یکی از ساده­ترین روش­های درجه­بندی، رتبه بندی ترتیبی کارکنان برحسب شایستگی، در امتداد پیوستاری از بهترین تا بدترین است، بدون توجه ‌به این موضوع که چقدر یکی از دیگری بهتر یا بدتر ‌می‌باشد. روش رتبه ­بندی ممکن است به دو طریق استفاده شود. کارکنان ممکن است برحسب کل عملکردشان(بدین معنا که برحسب کارایی کلی چه کسی نفر اول، دوم، و یا سوم است) ارزیابی شوند، یا به طور جداگانه برای عوامل عملکرد فردی درجه­بندی شوند(یعنی، چه کسی برای کیفیت کار نفر اول، دوم، یا سوم است، چه کسی برای اعتماد نفر اول،دوم، ویا سوم است وغیره).

سه مشکل اساسی ممکن است در استفاده از این روش به وجود آید: الف) این روش بسیار ذهنی است و ارزیابی کنندگان می‌توانند درگیر خطای هاله­ای شوند. ب) هر قدر تعداد کارکنان بیشتر باشد، فرایند ارزیابی مشکل­تر خواهد بود، در حالی که اکثر ارزیابی کنندگان می ­توانند بهترین و بدترین مشاغل خود را شناسایی کنند، آن ها در مجزا کردن کارکنان در وسط پیوستار با مشکل روبرو می­شوند. در این حالت ارزیابی کنندگان قادر به تعیین میزان تفاوت هر فرد از فرد دیگر نیست. ج) مشکل دیگر در روش رتبه ­بندی، مبانی مقایسه است. ماهیتا رتبه ­بندی مستلزم آن است که افراد با یکدیگر، و در مقابل کارکنان دیگر مقایسه شوند. در حالی که توصیه اکثر مقالات ارزیابی آن است که کارکنان بر مبنای معیارهای شغلی سنجیده شوند و از مقایسه کارکنان با یکدیگر خوداری شود. به طور کلی رتبه ­بندی در بهترین حالت خود، یک روش ناقص و اولیه ارزشیابی است. این روش را ‌می‌توان در شرایطی به کاربرد که: ۱٫ تعداد کمی از کارکنان درجه­بندی شوند. ۲٫ توجه درجه­بندی تنها به بهترین یا بدترین باشد و توجهی به مقدار بهتری یا بدتری نداشته باشد. ۳٫ کارکنان در میان گروه مقایسه نشوند.۴٫ ارائه بازخور به کارکنان، هدف اساسی فرایند ارزیابی نباشد(جزنی،۱۳۷۸، ۳۱۱).

۲- روش درجه بندی ترسیمی

روش رتبه ­بندی ترسیمی که ‌می‌توان سابقه آن را تا ۱۹۲۲ دنبال نمود، یکی از قدیمی­ترین و متداول‌ترین روش ارزیابی عملکرد است. استفاده از این مقیاس­ها مستلزم آن است که افرادی که امر درجه­بندی را به عهده دارند کارکنان را ‌بر اساس خصیصه­ های معینی مانند کمیت کار، کیفیت کار و استقلال قضاوت کنند. معیارها معمولا متشکل از ده تا پانزده عامل است، و کارکنان را از یک(که معرف بدترین یا ضعیف­ است) تا پنج (که معرف عالی­ترین یا عالی است) برای هر عامل درجه­بندی ‌می‌کنند.(جزنی،۱۳۷۸، ۳۰۸).

برخی از مشکلات روش رتبه ­بندی ترسیمی را ‌می‌توان این گونه برشمرد:

۱٫ یک مشکل مشترک در این روش عدم توانایی آن در نشان دادن ماهیت و نیازهای خاص مشاغل ارزیابی شوندگان است. متاسفانه در یک سازمان معمول است که برای تقریبا همه کارمندان، عینا یک مقیاس رتبه­ای ترسیمی به کار برده شود. در چنین وضعیتی ممکن است در ارزیابی کارمند عواملی مطرح گردد که کاملا با کارش بی ارتباط باشد. عملکرد افرادی را که مشاغل مختلف و متنوع دارند نمی­ توان بر مبنای صفاتی معدود یا چند بعد کلی، ارزیابی کرد. راه ­حل این است که مقیاس رتبه­ای به نحوی طرحریزی شود که ماهیت و نیازهای شغلی را که فرد در حال انجام آن است، منعکس کند.

۲٫ یکی دیگر از نقطه ضعف­های رتبه ­بندی ترسیمی این است که مقیاس­ها مستقیما به رفتار ارزیابی شونده وابسته نیستند. این مقیاس­ها، فرد را ‌بر اساس قضاوت­های مافوقش، درباره نتایج مختلف کار وی، از قبیل کمیت و کیفیت رتبه ­بندی می­ کند.

۳٫ برای ارزیابی شوندگان، تشخیص این امر که چگونه باید رفتار شغلی­شان را تغییر دهند تا رتبه ­های بهتری به دست آورند بسیار مشکل است.